Primero la Cultura para la Innovación

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La Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento para las PYMES al referirse a la cultura para la Innovación señala que conviven en los colaboradores de una empresa diversas culturas, la de los grupos de trabajo y colectivos, la de los profesionales y sus disciplinas, la de la familia y las regiones y la cultura organizacional construida históricamente en el quehacer empresarial.

La Cultura para la innovación tiene que ver con el escenario en donde el individuo, el colaborar de la empresa actúa activamente para innovar, innovar como “el resultado de un proceso complejo e interactivo en el que intervienen tecnologías, formaciones profesionales, capacidades organizativas, diseños y otros factores intangibles de la actividad empresarial; la innovación es el arte de transformar el conocimiento en riqueza y en calidad de vida”, (Medina & Ortegon, 2006).

Cada colaborar como innovador debe ser un líder, con altos niveles de credibilidad cimentados en su actuación, motivado por la empresa y auto-motivado por convicción, que potencie todo su comportamiento (valores, creencias y actitudes) para aportar y generar valor, el innovador debe ser un aprendiz permanente amparado en la estrategia de Aprendizaje Organizacional.

La propuesta para gestionar y fomentar una cultura para la innovación del modelo InnoManager parte de analizar y caracterizar la cultura que existe, priorizando los cambios culturales a realizar con colaborares estratégicos, tácticos y operativos, identificando y propiciando mediante Comunidades de Practica y Dialogantes los comportamientos deseados, desarrollando, adaptando y adoptando buenas practicas acompañados de mentores, coach y facilitadores. Toda esta propuesta de gestión articulada a los procesos y la arquitectura empresarial.

Como lo señalaba Albert Einstein ““Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”.

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La Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento para las PYMES al referirse a la Cultura para la Innovación señala que conviven en los colaboradores de una empresa diversas culturas, la de los grupos de trabajo y colectivos, la de los profesionales y sus disciplinas, la de la familia y las regiones y la cultura organizacional construida históricamente en el quehacer empresarial.

La Cultura para la innovación tiene que ver con el escenario en donde el individuo, el colaborar de la empresa actúa activamente para innovar, innovar como “el resultado de un proceso complejo e interactivo en el que intervienen tecnologías, formaciones profesionales, capacidades organizativas, diseños y otros factores intangibles de la actividad empresarial; la innovación es el arte de transformar el conocimiento en riqueza y en calidad de vida”, (Medina & Ortegon, 2006).

Cada colaborar como innovador debe ser un líder, con altos niveles de credibilidad cimentados en su actuación, motivado por la empresa y auto-motivado por convicción, que potencie todo su comportamiento (valores, creencias y actitudes) para aportar y generar valor.

La propuesta para gestionar y fomentar una cultura para la innovación del modelo InnoManager parte de analizar y caracterizar la cultura que existe, priorizando los cambios culturales a realizar con colaborares estratégicos, tácticos y operativos, identificando y propiciando mediante Comunidades de Practica y Dialogantes los comportamientos deseados, desarrollando, adaptando y adoptando buenas practicas acompañados de mentores, coach y facilitadores. Toda esta propuesta de gestión articulada a los procesos y la arquitectura empresarial.

Como lo señalaba Albert Einstein ““Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”.

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Guía metodológica de formación

Aprendizaje Organizacional pertinente y oportuno

Las empresas y sus colaboradores desean aprendizaje relevante, activo, útil al instante, con acceso personalizado a hiper-vinculada información multimedial, que permita ser más competente y en un enfoque de “Just in Time” (oportuno y replicable) en vez de “Just in Case”. Para lograrlo se debe partir por perfilar a los aprendices en el marco de competencias internacionales como ONET o SFIA entre otras. Conectando estos resultados a través del análisis de datos con la oferta y demanda de competencias de la empresa y del contexto regional, nacional e internacional.

A partir de este momento, se pasa a la exploración de diversos contenidos digitales que permiten reconocer los saberes de cada aprendiz con un enfoque que puedan ser difundidos o consensuados con otros aprendices. En la figura se aprecia la propuesta de nuestra empresa para impulsar el aprendizaje organizacional, en consonancia con estos momentos.

Las empresas y sus colaboradores desean aprendizaje relevante, activo, útil al instante, con acceso personalizado a hiper-vinculada información multimedial, que permita ser más competente y en un enfoque de “Just in Time” (oportuno y replicable) en vez de “Just in Case”. Para lograrlo se debe partir por perfilar a los aprendices en el marco de competencias internacionales como ONET o SFIA entre otras. Conectando estos resultados a través del análisis de datos con la oferta y demanda de competencias de la empresa y del contexto regional, nacional e internacional.

A partir de este momento, se pasa a la exploración de diversos contenidos digitales que permiten reconocer los saberes de cada aprendiz con un enfoque que puedan ser difundidos o consensuados con otros aprendices. En la figura se aprecia la propuesta de nuestra empresa para impulsar el aprendizaje organizacional, en consonancia con estos momentos.

Guía metodológica de formación

Aplicando la inteligencia competitiva

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La vigilancia agrupa medios éticos, metodologías, procedimientos y herramientas para recopilar, analizar y difundir información relevante sobre comercio, competidores, tecnología y contexto. “La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”, según Aristóteles, por tanto, la Inteligencia competitiva a partir de esta información apoya la toma de decisiones y orienta táctica y estratégicamente a las empresas.

La vigilancia está centrada en detectar mientras la inteligencia competitiva posibilita el posicionamiento estratégico de la empresa, ambas deben ser precisas y exactas, abarcan fuentes primarias (cualitativas y cuantitativas) como fuentes secundarias (internas y externas).

Con los avances de las TIC y sus enfoques de Datos Abiertos, Análisis de Datos y Computación Cognitiva, se puede acceder a diversos servicios especializados para inteligencia competitiva como alertas y recomendaciones sobre: productos y-o servicios sustitutos, potenciales clientes, situación de los clientes reales y actuales, referentes nacionales e internacionales y océanos azules. Inteligencia tecnológica con alertas y recomendaciones sobre: patentes, desarrollos tecnológicos, alianzas estratégicas, nuevas tecnologías y nuevas TIC, innovaciones sociales-organizacionales-tecnológicas.

Inteligencia del entorno con alertas y recomendaciones sobre: contexto económico, social, cultural, normativo y político. Inteligencia científica –tecnológica sobre: investigadores, grupos de investigación, laboratorios, convocatorias y producción de los sistemas de ciencia y tecnología. Inteligencia comercial sobre: cadenas productivas, gustos y preferencias de consumidores, análisis de ventas, estimaciones de crecimientos y mercados emergentes.

Si quisieras acceder a consultoría para tu empresa de estos temas, diligencia la petición del servicio.

Petición del Servicio
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La vigilancia agrupa medios éticos, metodologías, procedimientos y herramientas para recopilar, analizar y difundir información relevante sobre comercio, competidores, tecnología y contexto. “La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”, según Aristóteles, por tanto, la Inteligencia competitiva a partir de esta información apoya la toma de decisiones y orienta táctica y estratégicamente a las empresas.

La vigilancia está centrada en detectar mientras la inteligencia competitiva posibilita el posicionamiento estratégico de la empresa, ambas deben ser precisas y exactas, abarcan fuentes primarias (cualitativas y cuantitativas) como fuentes secundarias (internas y externas).

Con los avances de las TIC y sus enfoques de Datos Abiertos, Análisis de Datos y Computación Cognitiva, se puede acceder a diversos servicios especializados para inteligencia competitiva como alertas y recomendaciones sobre: productos y-o servicios sustitutos, potenciales clientes, situación de los clientes reales y actuales, referentes nacionales e internacionales y océanos azules. Inteligencia tecnológica con alertas y recomendaciones sobre: patentes, desarrollos tecnológicos, alianzas estratégicas, nuevas tecnologías y nuevas TIC, innovaciones sociales-organizacionales-tecnológicas.

Inteligencia del entorno con alertas y recomendaciones sobre: contexto económico, social, cultural, normativo y político. Inteligencia científica –tecnológica sobre: investigadores, grupos de investigación, laboratorios, convocatorias y producción de los sistemas de ciencia y tecnología. Inteligencia comercial sobre: cadenas productivas, gustos y preferencias de consumidores, análisis de ventas, estimaciones de crecimientos y mercados emergentes.

Si quisieras acceder a consultoría para tu empresa de estos temas, diligencia la petición del servicio.

Petición del Servicio
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Comprendiendo los procesos KPO

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La externalización de servicios de procesos de conocimiento (KPO: Knowledge Process Outsourcing) se refiere a los procesos intensivos del negocio que requieren experiencia basada en un dominio especializado,  es “la delegación a un proveedor externo de una o más actividades o procesos de negocio intensivos en manejo de conocimiento y cuyo modelo de negocios esté basado en el cobro por demanda de acuerdo con el servicio prestado”, (Garcia, 2017).

Este tipo de servicios busca que las empresas disminuyan sus costos de operación al contratar quién haga determinadas tareas por ellos y son altamente demandados cuando estos servicios le pueden brindar una ventaja competitiva a las empresas. Por tanto, están directamente relacionados con la capacidad de gestión y transferencia del conocimiento de la empresa proveedora de servicios KPO.

Existen otras ventajas del servicio: tener acceso a recursos humanos, tecnológicos y metodologías de “primera clase” no disponibles al interior de las empresas, enfocar esfuerzos y recursos al núcleo del negocio, facilitar que las empresas sean flexibles por su capacidad para adaptarse al cambio.

Figura. Diferencias entre los servicios KPO, BPO e ITO, Fuente: BID

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La externalización de servicios de procesos de conocimiento (KPO: Knowledge Process Outsourcing) se refiere a los procesos intensivos del negocio que requieren experiencia basada en un dominio especializado,  es “la delegación a un proveedor externo de una o más actividades o procesos de negocio intensivos en manejo de conocimiento y cuyo modelo de negocios esté basado en el cobro por demanda de acuerdo con el servicio prestado”, (Garcia, 2017).

Este tipo de servicios busca que las empresas disminuyan sus costos de operación al contratar quién haga determinadas tareas por ellos y son altamente demandados cuando estos servicios le pueden brindar una ventaja competitiva a las empresas. Por tanto, están directamente relacionados con la capacidad de gestión y transferencia del conocimiento de la empresa proveedora de servicios KPO.

Existen otras ventajas del servicio: tener acceso a recursos humanos, tecnológicos y metodologías de “primera clase” no disponibles al interior de las empresas, enfocar esfuerzos y recursos al núcleo del negocio, facilitar que las empresas sean flexibles por su capacidad para adaptarse al cambio.

Figura 1. Diferencias entre los servicios KPO, BPO e ITO, Fuente: BID

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Procesos de negocio eficientes

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Un proceso de negocios es un conjunto de sucesos y recursos que transforman uno o varios elementos en uno o varios servicios o productos generando una propuesta de valor para un cliente. La gestión de procesos de negocios (BPM) analiza los procesos enfocandolos en modelarlos, monitorearlos, optimizarlos, integrarlos y automatizarlos aplicando un conjunto de teorías, métodos, modelos, tecnologías y herramientas.

Utilizar servicios de automatización de procesos permite a las empresas gestionar los recursos tangibles e intangibles optimizando capacidades; los procesos pueden ser analizados, manteniéndolos vigentes y cualificándolos permanentemente; de ésta manera los colaboradores de la empresa puedan inter-operar, tener buena comunicación y colaborar. La automatización genera eficiencia, calidad y productividad.

En la figura se aprecian todas las dimensiones que podrían articularse y habilitarse en las empresas para la gestión de procesos al máximo nivel, si desea acceder a consultoría para su empresa diligencie la petición del servicio.

Figura. Tecnologías BPM, Fuente: www.club-bpm.com

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Un proceso de negocios son un conjunto de sucesos y recursos que transforman uno o varios elementos en uno o varios servicios o productos generando una propuesta de valor para un cliente. La gestión de procesos de negocios (BPM) analiza los procesos enfocada en modelarlos, monitorearlos, optimizarlos, integrarlos y automatizarlos aplicando un conjunto de teorías, métodos, modelos, tecnologías y herramientas.

Utilizar servicios de automatización de procesos permite a las empresas gestionar los recursos tangibles e intangibles optimizando capacidades, los procesos pueden ser analizados, mantenerlos vigentes y cualificarlos y que los colaboradores de la empresa puedan inter-operar, tener buena comunicación y colaborar. La automatización genera eficiencia, calidad y productividad.

En la figura se aprecian todas las dimensiones que podrían articularse y habilitarse en las empresas para la gestión de procesos al máximo nivel, si quisieras acceder a consultoría para tu empresa diligencia la petición del servicio.

Figura 1. Tecnologías BPM, Fuente: www.club-bpm.com

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